Avoir raison est une émotion: ne vous laissez pas submerger
Et si le désir d'avoir raison nous causait plus de tort que de bien? Et si ce sentiment d'avoir raison n'était que cela, une émotion, quelque chose à considérer sans prendre au pied de la lettre? Toutes sortes d’ennuis peuvent survenir lorsque nous tenons à avoir raison, et toutes sortes de solutions peuvent surgir lorsque nous relâchons notre emprise. Découvrez cette compétence de leadership bien adaptée aux temps complexes.
Nous avons tous vécu cette sensation de confiance, les épaules en arrière, la tête haute, qui nous envahit lorsque nous sommes sûr·e d'avoir raison. C’est revigorant, puissant, délicieux. Nous le voulons. Et une fois qu’on y a goûté, nous en voulons encore, jusqu'à ressentir cette sensation d'avoir raison coûte que coûte.
Attendez une minute… voilà tout de même un virage un peu rapide de la confiance vers la prétention. La prochaine étape est d’avoir toujours raison. Ce qui est assez faux lorsque les temps sont complexes, le terrain glissant et qu'il est difficile de réunir toutes les données.
l’émotion d’avoir raison
Dans son livre Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity, l'auteure Jennifer Garvey Berger le décrit succinctement: «Votre sentiment d'avoir raison sur quelque chose, la clarté étincelante de la certitude, n'est pas un processus de réflexion, pas un processus de raisonnement, mais une émotion qui n'a rien à voir avec le fait que vous ayez raison ou pas».
Nous confondons le sentiment d'avoir raison et le fait d’avoir raison. Avoir raison est une émotion. Selon le psychologue social Jonathan Haidt, même les jugements moraux (ce qui est juste et ce qui n’est pas juste en premier lieu) ne découlent pas de la raison mais de sentiments instinctifs.
Lorsque notre «avoir raison» est mis au défi, le cerveau raisonné entre en action. Nous nous sentons d'abord confiants. Ensuite, nous commençons à réagir, à nous sentir agacé·e·s ou offensé·e·s. À nous justifier. À défendre notre position bec et ongles.
Compétences en leadership
Il s'agit là de réactions bien loin des compétence phares du leadership que sont la curiosité, la connexion et l’apprentissage pour trouver des solutions.
Nous regardons le monde et croyons ce que nous voyons. Nous pensons une pensée et croyons ce que nous pensons. D’autres s'attendent à ce que nous ayons raison en tant qu'experts, et notre biais de confirmation naturel passe à la vitesse supérieure, de sorte que nous ne voyons que ce qui confirme notre position. Nous nous sentons bien confiants. La dissonance cognitive nous empêche d’admettre l'ignorance. Embrasser l'incertitude entre dans le domaine du hors de question!
Aujourd'hui, nous sommes appelés à faire preuve de beaucoup plus de discernement. Ce n'est pas parce que cela semble juste que cela est vrai. Les dirigeants doivent prêter attention aux données, écouter ceux qui les entourent et accroître leur conscience de soi de manière exponentielle.
Avoir raison ou ne pas avoir raison, c’est bien la question
Donc avoir raison est une émotion. Il n'y a rien de mal avec l'émotion. Voici deux qualités pour vous aider à mener la barque plus efficacement dans des environnements complexes.
La conscience. La première étape consiste à être conscient de cette émotion. Lorsque nous remarquons un changement vers «avoir raison», nous pouvons nous arrêter et choisir une autre réponse.
La curiosité. Lorsque nous ressentons le sentiment d'avoir raison, c'est le bon moment pour se poser quelques questions:
Qu'est-ce que je crois et comment puis-je me tromper?
Pourquoi sont-ils en désaccord avec moi?
Qu'est-ce que j'oublie?
Que savent-ils que je ne sais peut-être pas?
l'écoute Pour des leaders
Aiguiser nos capacités d'écoute aide à mettre l'ego de côté pour laisser de la place à l'empathie. Il existe quatre niveaux d'écoute. Essayez-les, en particulier lorsque «vous avez raison»:
Écouter ce que vous savez déjà, ce que nous faisons quand nous avons raison. Ce n’est pas très utile.
Écouter avec curiosité, en cherchant ce qui est différent de ce que nous savons. C’est un bon début.
Écouter avec empathie, c’est-à-dire en se mettant à la place de l’autre. Cela ouvre la voie à de nouvelles idées.
Écouter à un niveau plus profond et instinctif, rechercher le calme pour entendre ce qui émerge plutôt que d'essayer de réparer ou de trouver une solution. C’est plus difficile à atteindre, mais aussi plus puissant.
“Il n’y a pas de force plus destructrice dans les affaires humaines — ni la cupidité, ni la haine — que le désir d’avoir eu raison. Le non-attachement aux biens est trivial par rapport au non-attachement aux opinions.”